京东宣布大幅加薪。 真的应该鼓掌吗？
京东宣布大幅加薪。 真的应该鼓掌吗？
近日，京东集团宣布，自2024年1月1日起，京东采购、销售等一线业务人员年固定薪资将大幅提升近100%，京东全体员工平均薪资增幅。 com零售员工比例将不少于20%。
消息一经发出，迅速引发网络热议。 在这个充斥着裁员、降薪的“寒冬”，京东的加薪无疑是一盏“火炬”。
那么，京东有底气涨工资的原因是什么？ 他们的举动会给他们带来什么？
京东并没有平躺
京东公布更详细的薪资调整方案：采购、销售等一线员工将在固定工资基础上添加原每月绩效工资和浮动年终奖金，并享受固定年终奖金4乘以他们的月薪。 调整后，每年固定工资增幅将接近100%，提高业务人员的基本待遇。 此外，在业务激励方面，京东采取了不封顶的原则，即提高不封顶的浮动工资，鼓励员工做出更大的贡献。
与此同时，京东发出“采购和销售传票令”，并对辞职的采购和销售员工进行喊话，称“他们回家后会加薪”。
2023年，互联网电商头部格局的洗牌以及拼多多的崛起，确实会给阿里巴巴和京东带来不小的挑战。 面对如此强劲的竞争对手，不甘心放弃的京东也没有闲着。 其动作频频，积极求变，包括东哥内部“永不放弃”的讲话、学习拼多多的“只退款”服务等。当然，在众多措施中，最引人瞩目的还是加薪。
内部因素——购销体系组织变革
京东的上述举动并非偶然。
我们曾在《热评|马云打牌，刘强东跟进，电商巨头在组织变革中前进吗？》一文中评论了京东采购和销售体系的组织变革。我们预测，京东组织架构的调整只是第一步，下一步是解决战斗单位的激励问题，如果京东希望员工把公司的事当成自己的事，提高自己的工作积极性，参与，他们必须增加利润。
京东的逻辑与其他平台型电商公司不同。 阿里巴巴等电商有一个平台化的逻辑，专注于撮合交易。 平台无需承担进口、销售、仓储、物流风险； 而京东是典型的自营电商逻辑，需要进口、销售、仓储、物流全链条管理。 因此，采购和销售成为京东电商的关键。 采购掌控货品上游，决定采购； 而销售则控制着货品的下游，决定着出货量。 对于京东来说，控制了这两端，很大程度上就控制了交易链。 因此，为这两端提供强有力的激励无疑是正确的选择。
正如预期，京东的下一步是提供激励，这与我们之前的预测相符。 但问题是，单纯增加员工固定工资激励真的合理吗？
单纯提高固定工资无疑是最简单的操作，也是最受员工欢迎的，但风险在于，这感觉有点像“大赦天下”，未必能起到奖励勤奋、惩罚懒惰的效果。 它还可能需要支付大量的固定劳动力。 成本并降低企业的人力效率。
让我们更简单地说。 如果有加薪预算，更合理的选择似乎是通过更完善的绩效考核体系实施“差异化加薪”，按照价值贡献奖励有能力的人。 这样，企业不仅可以通过加薪来提升员工士气，还可以传达公司的价值取向，提升企业文化。
当然，通过提高固定工资来激励员工，达到上述效果也不是不可能。 但这里有一个前提——公司的职级体系和资格体系必须具有较强的筛选能力。 换句话说，企业更注重岗位资质而不是绩效考核来区分员工的价值贡献。 一旦他达到一定职级的资格，公司就会认为他有相应的业绩输出。
按理来说，京东应该选择这条路。
外部因素——竞争对手的激烈竞争
11月28日，因拼多多强劲的三季度业绩，美股继续大涨。 截至2023年12月31日，拼多多市值为1943.9亿美元，阿里巴巴市值为1974亿美元，京东市值仅为454.7亿美元，远低于竞争对手。
从盈利能力来看，虽然近两年阿里巴巴的利润有所下降，但由于前期积累的大量资源和最大的市场份额，其利润仍然是最高的。 另一方面，在追赶阿里巴巴的路上，京东挡住了拼多多的路，拼多多凭借低廉的价格和便捷的“只退款”服务迅速抢占互联网电商市场。 这给原本在2020年看似表现不错的京东当头一击。 。 拼多多不仅在疫情发生三年内扭亏为盈，而且2022年净利润增长了两倍多。
图1：2018年至2022年拼多多、阿里巴巴、京东净利润对比图 资料来源：慕胜咨询、拼多多、阿里巴巴、京东财报整理
过去，阿里巴巴是电子商务领域的领头羊，市场份额最高，人均净利润最高。 过去五年，市场逐渐被竞争对手瓜分。 总体来看，阿里巴巴人力效率呈下降趋势，但人力效率仍压制京东； 拼多多的人均净利润快速增长，这也说明拼多多的利润增长明显快于公司员工人数增长，人力效率（人均净利润）大幅提升。 2020年后，拼多多已经超越了阿里巴巴和京东，而且差距还在拉大。 2022年，拼多多的人均净利润约为阿里巴巴的10倍，而阿里巴巴的人均净利润约为拼多多的10倍。 另一方面，京东受限于庞大的员工队伍，过去五年来人员效率变化不大。 无论是盈利能力还是人力效率趋势，京东都落后于竞争对手。
图2：2018-2022年拼多多、阿里巴巴、京东人均净利润对比图 资料来源：慕胜咨询、拼多多、阿里巴巴、京东财报整理
三大公司业务模式不同，但都在电商领域展开竞争。 要想获胜，他们只能放大自己的优势。 2023年，阿里巴巴正在收缩业务，重新专注于电子商务。 拼多多几乎全是电商和物流业务。 京东该何去何从？ 自然要加强自营能力，继续用低价格、高品质、快交货来突破。 因此，用加薪来留住员工、提高士气、避免人才流失似乎是一个合理的选择。 如果连这群“兄弟”都没有了，那么强东哥这些年建立起来的国家就坚持不住了。
但问题是，花钱买人能提高京东的“自营能力”吗？ 能否转化为京东赖以生存的“用户体验”？ 这里，逻辑闭环可能还没有完全形成。 当然，我们也期待京东的后续行动。
激励的正确途径
京东在这样的时候决定加薪，既体现了京东专注零售业务的决心，也体现了强东回归后将京东做大做强的野心。 这在当前互联网企业普遍谨慎、士气低落的环境下，是值得称赞的。
但我们还是要强调，激励最重要的是提供差异化激励，真正做到奖勤罚懒。 因此，京东的激励目标是正确的，但激励方式需要讨论。 即使他们选择依靠职级体系和岗位资历来识别员工的价值贡献，这种方法也很难精确。 所以，我们不建议老板直接提高员工的固定工资。 这种撒钱的行为大多是没有用的。
我们看到的激励演进方向是“市场化激励”，让有能力收获粮食的员工以项目的形式组建事业单位，与公司一起创造价值、分担风险、分享利益。 一方面，让员工以赌博的方式进行投资，营造“钱在哪里，心在哪里”的效果； 另一方面，增加了分享超额利润的权力，为员工带来与合伙人类似的福利。
正确的激励应该是降低员工的固定工资，大幅增加浮动工资的空间。 只要能在用户面前“吃到饭”，就应该给予高额激励。 只有合理设计“市场化激励机制”，才能让员工具备“自我激励”，达到“人人都是自己的CEO”的效果，让有能力的人“更努力”、“得到更多” ，从而提高公司人力资源的有效性，有利于企业的长远发展。
显然，这种变化虽然会让员工感到不安，但如果给予他们更大的事业和利益的诱惑，员工中的“能人”自然会接手。 这也是一个简单的组织模型应该带来的结果。 在平台型组织中，员工的最终角色应该是合伙人，员工最终收入的主要部分应该是超额利润。
我们在联系相关可靠消息人士时获悉，刘强东个人对京东的组织和人力资源工作拥有较强的掌控力。 他甚至会亲自去探讨此类政策的设计细节。 因此，在这方面，他能否有所突破，“遥控器”其实就掌握在他的手中。 是否以及何时采取行动取决于他作为企业家的时机感。
本文来自微信公众号，作者：慕盛咨询研究院，36氪经授权发布。