美团出海为何难？

美团出海为何难？

美团八年海外扩张之路

美团对于出海一直非常乐观，但行动却极其谨慎。 目前仅高调进军中国香港的外卖市场，并投资了东南亚的外卖和打车平台。 中东市场仍在考察中。

美团之所以将香港作为海外扩张的第一港，是因为香港与内地文化相似，但市场环境、配送方式、用户习惯却有很大不同。 这很符合美团一贯的小规模试点，总结经验，然后大规模进击的风格。

自美团2023年5月进入香港市场以来，美团外卖平台KeeTa已累计注册用户超过130万，在香港的市场份额约为37%，超过英国，成为第二位。 原来是第一名。 它是一家德国公司，其份额从之前的60%下降到了41%。

然而，如此骄人的成绩却是靠烧钱取得的。 为了解决竞争对手单价高、配送费高、配送时间不稳定等问题，KeeTa 做出了非常大手笔的举动。

外卖价格方面，KeeTa推出了“$35香港代购”等活动。 此前，香港外卖的平均配送费在80港元以上，但KeeTa已将其下调至50港元。

在运费方面，KeeTa先后推出“十亿奖励”计划，新用户可获得300港元补贴，每周四、五、六免运费，每天半价，所有人都免运费。

在配送时效方面，KeeTa加大了对配送人员的激励力度。 香港的收入中位数为每月16,000港元，而KeeTa的送餐司机每月收入可达20,000至35,000港元。

KeeTa通过“钱能力”，迅速从无到有组建了配送团队，在配送效率上赶上了竞争对手，并扩大了配送范围。

然而，香港的外卖市场并不是一个容易赢得的市场。

首先，香港的外卖市场很小。 据数据平台测算，内地餐饮外卖市场渗透率接近30%。 相比之下，香港总人口只有700万多。 预计2025年餐饮外卖市场规模将达74亿港元，而渗透率仅为3%左右，远低于内地。

香港素有“亚洲美食之都”之称。 各类餐厅密集分布，消费者外出就餐非常方便。 因此，外卖对于香港人来说并不是必需品。 此前外卖平台Uber Eats和HKTV对香港市场的探索均以失败告终。

香港两大外卖巨头恒大和华西分别进驻香港10年和11年。 击败这样的老对手并不容易。

其次，香港的外卖价格比餐厅用餐贵。 这主要是由于香港的劳动力成本较高。 送货费用通常为港币30元起，送货价格几乎是普通国内送货费用的10倍。 香港人更习惯打电话到熟悉的餐厅点餐，餐厅会直接送餐。 或者下楼购买，现金支付，下单，堂食或自取。

第三，美团外卖于2018年因电动汽车上路问题被暂停进入香港市场。 到目前为止，电动汽车在香港仍然是非法的。 这意味着送货要么增加成本，改用摩托车，要么牺牲时效和送货范围，使用步行或乘坐公共交通工具的“步兵”。 这并不像美团在内地熟悉的电动车配送模式那么有效。

而且，香港的外卖员包括本地人、内地人，还有来自印度、尼泊尔、巴基斯坦等国家的外国人，这大大增加了管理难度。

于是，香港外卖陷入了价格高的恶性循环：外卖费用高，消费者不愿意参与； 订单总量需求不足，外卖平台难以利用规模要求商家打折； 为了给外卖平台支付佣金，商家只能提高价格，外卖变得更贵。

目前，KeeTa吸引了更多的用户，他们薅了羊毛就跑，仿佛花钱建了一座空中楼阁。 取消补贴后，目前还不清楚 KeeTa 能留住多少用户。

相比亲自攻城略地的艰巨任务，美团更擅长通过代理、投资等方式出海。

早在2016年10月，美团酒旅事业部就成立了海外住宿项目团队，与多家海外知名酒店供应商达成合作，通过代理分销的方式进入海外酒店市场。 一个月后，美团收购深圳航空，整合国际机票资源，完善机票供应链。

2017年2月，美团点评酒旅事业群宣布正式布局海外住宿业务。 当时，美团表示，全球近100个国家、5000多个城市、12万多家酒店已上线美团和大众点评App。

2018年是美团海外投资元年。 截至目前，美团点评已投资印度外卖平台、印尼打车平台Gojek、尼日利亚移动支付平台Opay等3家独角兽公司。

看来，美团出海无论是意识还是行动都还不算太晚。 然而近年来攻克海外城市的中国互联网企业中，却少有美团。 是什么阻碍了美团出海？

美团出海去哪儿了？

与美团相比，阿里巴巴、拼多多、字节跳动等海外业务正在加速发展。 尤其是Temu，自2022年9月在北美上市以来，凭借低价策略，迅速拓展至全球48个国家和地区，覆盖北美、大洋洲、西欧、拉美、东欧、日本、南美等。韩国、东南亚和中东，成为拼多多增长的第二曲线。

随着Temu的崛起，其所依赖的全托管模式被阿里巴巴旗下的速卖通和Byte's Shop所模仿。

什么是“完全托管模式”？ 简单来说，就是卖家负责供货，平台负责店铺流量、运营和销售的一种电商商业模式。 可以理解，此前只提供场馆、“水、电、煤”等基础设施的平台来到消费者面前，成为了“卖家”的角色，而原来的卖家则承担了“供应商”的角色。

为什么海外电商平台不像国内那样简单地收取佣金来赚取广告费，而是要费尽心思亲自推销？

这就不得不提到之前跨境电商的弊端。 过去，想要把东西卖到海外，首先要在亚马逊等平台申请开店，然后聘请熟悉海外店铺运营的员工来进行店面装修、产品上架、上架等工作。分布和购买量。 收到订单后，您必须使用不同的物流运送到海外。 客户发货的同时也负责客户服务和售后流程。

最后，跨境电商商家还得祈祷亚马逊平台不要找借口扣收、罚款，甚至无理关店。

可见，这整个过程对商户的全流程运营能力要求极高，投资成本也很高。 即使所有流程都做好了，也不能保证销量会好。

采用全托管模式，商户只需负责产品供应，电商平台全面负责店铺运营、仓储、物流、售后服务等方面。 对于商家来说，既保证了销量，又省了力气。

同时，平台还可以从大量供应商中挑选性价比最高的产品，控制定价权，通过与船公司合作实现“以量换价”，从而降低物流成本，大大加速中国商品出海效率。

在这个过程中，选品、定价、获客、售后等基本上都可以在线完成，这也是对电商平台核心能力的复制。 唯一的线下物流环节外包给物流公司。

以特木为例，其物流主要分为三个阶段：全国各地卖家的货物国内头程运输集中在仓库； 干线运输通过极途、云途等物流服务商空运至海外转运中心； 尾早配送则是通过UPS、DHL等海外物流服务商将包裹递送至最终用户。

这种模式一旦在一个国家获得成功，就很容易在其他国家和地区迅速扩张。 但美团的配送模式很难扩张。

美团的核心业务是外卖和到店配送，两者都需要根据不同国家的国情、政策和文化，因地制宜地进行协商。 与电商平台相比，面临的情况更加琐碎和复杂。

例如，去商店时，我们需要像在中国一样建立强大的本地推广团队，并与每个商家进行谈判。 对于外卖来说，需要重新建立配送系统，必须考虑外来劳动力成本、管理难度以及如何保证时效。

同时，海外用户的消费习惯也不同。 不仅要培育用户心智，还要在原有市场上与强敌正面竞争，争夺稀有的忠实白领用户。

美团只有把商家、骑手和用户连接起来，形成规模，才能盈利。 在这个过程中，美团自身强大的线下执行体系和配送算法体系无法轻易复制，将面临来自三方的重重考验。 所以每次美团进入一个新的市场，都会面临新的问题。

因此，食品配送行业不存在全球参与者。

摩根大通全球送餐报告显示，截至2022年，欧洲市场将由欧洲企业（Just Eat、Hero）主导； 美国市场将主要由Just Eat()、Just Eat()等平台竞争； 东南亚将主要有Grab、GoTo、Hero等公司参与。

事实上，不仅美团的海外扩张并不顺利，京东也早起赶晚集。

京东早在2015年就开始布局印尼电商市场，但在2023年3月，相继关闭印尼站和泰国中部平台，并退出东南亚市场。

有趣的是，王兴和刘强东几乎是中国最推崇贝索斯理念、将亚马逊模式贯彻得最彻底的两位互联网大亨。

和美团一样，京东也不止一次想将其国内模式复制到国外。 然而，复制京东模式意味着对物流和其他基础设施的长期、大规模投资。 吊诡的是，京东希望短期内快速盈利，却更换了多名负责人，浪费了大量的时间和人力成本。

因此，成本高、见效慢是京东出海失败的主要原因。 美团的海外扩张或许可以作为一个教训。

美团决策逻辑对海外扩张的影响

美团海外市场扩张缓慢也与其一贯的决策逻辑有关。

美团一直在竞争对手走过模式后进行模仿和创新，擅长“后来者，先行者”。 大多数业务线都是如此，包括团购、外卖、酒旅、社区团购、快路、SAAS等。

但纵观国内巨头的海外模式，对美团来说并不适用。 国外食品配送行业中没有一家公司具有全球影响力。 美团失去了模仿和学习的对象，自然陷入困境。

而且，美团一直从事“低毛利”业务。 毛利低，意味着赚钱难。 这是一项长期而艰苦的事业。 你必须弯腰去捡钢材，你需要仔细考虑每个环节的效率。

实现最高的业务效率是低利润业务的主要策略，同时也对决策的准确性提出了很高的要求。

王兴本人也称赞决策的准确性。 他曾经说过：

“索罗斯说，重要的不是正确判断的频率，而是正确判断的幅度。巴菲特说，他一生中大约只做出十次正确的决定。”

美团还要求团队在AB测试前尽可能做出大致准确的判断。 减少失败的测试，最大限度地减少测试资源的浪费。

在美团做任何决策，不能只依靠体验，还必须把“为用户创造的价值”、“体验背后的逻辑”等深度问题讲清楚。

即使新项目获得批准，也很难获得多少资源。 美团经理一般会问这样一组问题：

（1）这件事的目标用户是谁？

（2）为用户创造什么价值？

（3）市场规模有多大？

（4）主要可行的模式有哪些？

(5) 每种模式需要哪些能力？

（6）哪种模式最适合美团？

(7) 该业务与其他业务之间的协同效应是什么？ 全球三角洲是否已创建？

（8）如果想做，怎么做？ 需要什么资源？ 企业的发展经历了哪些阶段？

这些问题虽然可以最大限度地提高决策的准确性，提高企业效率，但对于一些需要试错的直觉判断和策略并不友好。 我们在《阿里巴巴第六次突围》中也提到，对于企业来说，追求效率和追求未来可持续发展之间是存在矛盾的。 效率当然可以避免各种浪费并迅速大规模扩张。 ，但失去了试错和裂变的机会，这就抑制了破坏性创新的出现，一般只能出现可持续的创新。

因此，美团在成为本地生活霸主的同时，也错失了很多机会，比如私域、游戏化、种草、直播等，并看到了新竞争对手抖音、拼多多、小红书的崛起。 美团出海缓慢肯定也受到其决策逻辑的影响。

美团现在的时刻

由于海外新产品很难找到，美团只能在现有产品上发力，将业务重点放在实时零售和直播上。

即时零售注重本地化和即时配送。 简单来说，就是交付一切。 美团的外卖、美团的买菜、美团的秒杀都属于实时零售的范畴。 其中，美团闪购是美团主推的业务之一。

合同履行的及时性是传统电商的天然约束，也是线下零售的重要壁垒。 消费者对“快速送货上门”的需求是即时零售兴起的基础。 预计到2025年非餐即时零售行业市场规模将突破7000亿元，2022年至2025年复合增长率达30%。

第三季度财报显示，美团即时配送订单数量增至62亿，带动餐饮外卖、美团闪购、到店酒店及旅游业务等核心本土业务板块季度营收增至577亿元。 数字家电产品、美妆等传统电商品类开始成为即时零售的典型供给。

2023年12月，美团买菜更​​名为“小象超市”，从“菜篮子”升级为全品类“30分钟快递超市”，新增大量休闲零食、日常保洁、个护美容等，和酒精饮料。 和其他非新鲜产品类型。

不过，美团在即时零售领域尚未发展成为寡头垄断，目前的牌桌已经略显拥挤。

根据各公司披露和预计，2022年即时零售业务将按照交易规模进行排名。 美团闪购排名第一，市场份额为34%，饿了么紧随其后，市场份额为26%，京东到家排名第三。

即时零售业务的盈利难度比外卖要难得多。 无论是平台模式还是自营模式，盈利能力都比较弱。 美团、京东、饿了么尚未实现盈利。

这主要是因为实时零售环节复杂，由商品供应、商品交易和合约交付三个环节组成，包括上游本土零售商和品牌商、中游实时零售平台电商、提供物流服务的企业、下游消费者。

这意味着即时零售平台不仅需要与大量传统实体零售商对接，涉及大量精力； 还需要匹配成熟的数字化系统； 同时，需要大量稳定的骑手来履行合同，成本压力很大。

直播方面，2023年美团加速布局直播业务，推出一级直播门户、营销工具“神手”、美团视频服务等。到三季度，美团官方直播覆盖范围扩大到200多个城市。 。

7月刚上线时，直播单月GMV约为500至6亿。 截至10月，直播单月GMV突破20亿元。

这一成绩与巨额投入相比显得黯然失色。 由于直播持续烧钱以及对抗抖音的大额补贴，美团第三季度销售及营销费用同比增长55.3%，录得169.05亿元，营业利润率本地核心业务较上季度下降 4.3%。 %。

目前，美团直播以平台直播为主，中小企业自直播为辅，涵盖餐饮、旅游、酒店、美业、家电等品类。 在平台直播方面，商家只需提供团购商品或优惠力度大的产品即可。 但用折扣换取客流，对中小企业来说压力很大，只能选择自播。 然而，没有粉丝基础，直播无疑是徒劳的。

为了吸引商家参与，美团官方直播间目前不收取时段费，商家自播也几乎不收取佣金。 但由于流量算法不成熟，付费直播功能尚未开通，美团直播的交易和转化都不是很稳定。

事实上，本地生活业务并不适合直播。 抖音生活服务直播间的直播通常有两种类型。 一是瑞幸咖啡、肯德基、麦当劳等大品牌，在全国拥有数千家门店； 二是旅游直播，比如迪士尼。

这两个品类之所以能做直播，是因为它们的电商属性高于本地生活属性。 第一类，用户通过直播间购买优惠券后，可以在自家或公司附近的商店兑换。 第二类是它的覆盖半径足够大，像迪士尼，覆盖全国的用户。

但美团400万活跃本地商户中，90%是中小商户。 他们的一家门店只能服务周边2-3公里范围内的用户，通过直播精准吸引附近用户的难度是可以理解的。 更重要的是，你要建立自己的账户，购买直播设施，学习操作，每天花时间去直播。 投资成本太高。

与此同时，美团核心本地业务也面临着抖音、高德、小红书等的冲击，尤其是日活跃用户超7亿的抖音，捕捉到了大量连锁本地生活服务的需求品牌拓展获客，快速拓展本地生活服务网络。 海通国际研究报告预计，2023年抖音本地生活GTV（总交易额）将达到2000亿元，约为美团的三分之一。 而且，抖音在本地生活领域对美团的进攻还将持续，让美团面临巨大的挑战。

回顾美团14年来的发展模式，可以分为两个阶段。 从2010年进入团购，到2018年在港交所上市，是资本快速增长的八年。

八年来，美团凭借“流量+资本支撑”所向披靡。 无论是早期的“千团大战”、与大众点评的团购大战，还是外卖大战，机会总是被准确地把握。 最终，通过规模和效率，击败了对手，上演了“第二招必胜”的好戏。

在移动互联网突飞猛进的那些年，这种打法极其激进、高效。 美团被时代洪流推着前进，站在了浪潮之巅。

2018年以来，大国贸易战打响，宏观经济出现波动，资本也踩了刹车。 与此同时，流量增长放缓、红利见顶，各大互联网公司开始未雨绸缪。 此时，美团逐渐发现，以往的玩法逐渐显得力不从心。

因此，美团选择“收缩权力，加强控制”。 当社区团购遇到困难时，暂时避免了打斗。 当旅游业务无法克服障碍时，就会被果断砍掉。 美团的规模受到了遏制。

王兴以贝索斯的长远主义为指导，希望将美团打造成基业长青的企业。 但即便是亚马逊这样的巨头现在也低下了头。

过去凭借流量优势强势进入市场，后来特木凭借低廉的价格重塑了消费者的心智。 SHEIN赴美上市的消息传遍业界，速卖通也在加速布局美国市场。 “四座大山”压在肩上，亚马逊面临着最严峻的竞争形势。

没有永远正确的理论，也没有永远无敌的理论。 人和企业都是环境的产物，环境的每一次变化都是一次洗牌。 任何一种优势都不足以高枕无忧。 重要的是能够不断冲出“绝望之谷”。 在这个不确定的时期，这对于每个企业来说尤其重要。

参考：

1、蓝洞生意《美团在香港150天：现金能力、磨刀石与巷战》

2、张东伟“‘全托管模式’是特木的核心创新”

3、新熵《美团出海，王兴新解读》

4、于冬奇的商业笔记《揭秘美团：为何不敢做“高利润生意”？》

5、于冬奇的商业笔记《向美团学习：这项技术帮助美团实现“可复制”的成功》

6、零售园区《“即时零售+”：大水大鱼、错位竞争、弯腰挑钢》

7. “美团和抖音，谁能成为本地生活的赢家？” 》

8、界面新闻《美团组织架构演变：游戏之路》

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本文来自微信公众号，作者：阿空，36氪经授权发布。