阿里巴巴遭遇风暴，但电商需要“两个拼多多”吗？
阿里巴巴遭遇风暴，但电商需要“两个拼多多”吗？
斯宾塞·约翰逊曾经说过：“唯一不变的就是变化本身。” 这十句话伴随着阿里巴巴的成长，成为阿里巴巴二十四年发展史上最重要的座右铭之一。
事实上，自1999年阿里巴巴诞生以来，已经过去了两轮时间。在此期间，这一理念已深入落实到阿里巴巴业务的各个方面，从早期引领中国电子商务的发展，到亲自发起在中国电子商务的黄金时代，从创新推出双十一促销，到将中台概念引入互联网行业，阿里巴巴在过去的大部分时间里都是引领变革的人。 这句话里透露出来的，大多是作为行业领先者的自信和自豪。
不过，今年以来，这句话似乎又带有了一些别的色彩，显得格外贴切。
12月20日，阿里巴巴宣布，阿里巴巴集团CEO、淘天集团董事长吴永明将兼任淘天集团CEO。 今后，吴永明将同时担任阿里巴巴集团、淘天集团、阿里云智能集团三个CEO职务。 不仅如此，据媒体报道，吴永明接替戴山出任桃田集团CEO的第三天，集团内部就进行了大洗牌，核心管理团队全部更换。 其中，新任用户平台事业部及阿里妈妈事业部负责人吴佳、新任淘宝事业部经理、身兼数职的新任淘宝事业部负责人陈伟业均从其他部门调任淘天。 -阿里巴巴集团。 可以说，公司内部经历了一次全面的顶层设计创新。
桃天的大变，已经有迹可循。 11月底双十一促销后，各电商巨头纷纷披露了第三季度财报。 拼多多凭借超越市场预期的超强业绩在资本市场飙升，营收近乎翻倍，首次超越阿里巴巴，而阿里巴巴则在长期占据电商第一的宝座后首次退下中国公司。 这促使许久没有表态的马云在内网发声，祝贺拼多多，同时也坚定了“阿里巴巴要变，阿里要变”的决心。
事实上，阿里的危机感由来已久。
早在3月份，阿里巴巴就通过推出“1+6+N”创新向外界展示了变革的决心，被称为“24年来最重大的组织变革”。 随后，在架构、人员、业务线等方面频繁调整。 诚然，这也符合阿里巴巴作为多年来“组织变动最频繁”的大工厂的性格。 但即便如此，也和桃田一样，在过年前就做出了调整。 更换整个高层管理人员的情况很少见。
要知道，高层管理人员的一次性变动，不仅意味着新的组织架构和人员构成需要时间调整，还可能制定新的战略方向，将负面影响向下传导到多个业务线，给企业带来负面影响。员工和投资者的信心。 波动。 如果说阿里巴巴以往的改变是经过深思熟虑的，那么这一次的改变则更多地给人一种大敌当前、不稳定、混乱的感觉。
阿里为什么会这样？ 电商行业正在发生哪些变化？ 面对前所未有的强敌，阿里打算采取什么举措？ 在此之前的商业史上，有哪些模式能够给阿里注入更多灵感呢？
电商行业格局发生巨大变化，新秀与老手争夺一席之地。
回顾近年来国内电商行业的种种发展，有两个词可以作为主题——颠覆。
第一个重大颠覆来自低价电子商务。
随着各类黑天鹅事件频发，全球经济环境持续低迷，消费降级的阴影始终笼罩着电商市场。 在这种氛围下，“得用户者得天下”。 各路电商皇子纷纷以补贴、优惠券等形式大打价格战，以俘获用户的低价心态。 在此背景下，拼多多大举进攻下沉市场，走红。
作为低价电商的代表，拼多多自成立以来就被贴上“便宜”、“白菜价”、“毛民之福”等标签。 与传统零售电商相比，拼多多通过团购模式将零售与团购结合起来，薄利多销的模式帮助其压低了价格。 此外，流量成本便宜的优势使其在广告营销方面的投入较少。 消除中间商的源头厂家直销模式帮助拼多多将成本降到最低。 这些直接或间接帮助拼多多的“全网最低价”标志成型，进而在低迷的消费氛围中继续蓬勃发展。
来源：百度
数据显示，2023年一、二、三季度，拼多多营收增速分别为58.2%、66.3%、93.9%。 可以看到，其规模不仅在不断增长，而且增速也在持续攀升。 相比之下，阿里巴巴同期营收增速分别为2%、14%和8.5%，相形见绌。 这也导致了今年秋季电商第一的位置易主。
第二个重大颠覆来自直播电商。
事实上，淘宝是国内电商业态中开拓这一领域的先行者。
2016年淘宝直播上线后，这个平台诞生了李佳琪、薇娅等顶级主播。 这种通过主播吸引粉丝，结合平台流量的支撑，结合了传统电商三要素：人、货、市场有机融合的模式，多年来逐渐赢得了用户的认可。自推出以来。
近两年，互联网基础设施条件的满足以及疫情封城带来的居家场景的蔓延，为直播电商的发展提供了更加肥沃的土壤。 在电商市场竞争日趋激烈、流量争夺彻底激烈的阶段。 ，利用新的模式或工具来整合和争夺流量也是直播电商崛起的重要原因。
越来越多的玩家加入直播带货浪潮：三羊网、远网、集味好物等新兴MCN电商异军突起。 东方精选抓住兴趣电商核心，成功完成转型。
抖音、快手等短视频平台是天然的流量入口。 在探索“带货找人”的新种草机制后，他们以直播电商+货架电商的兼容模式屡屡冲击原有格局。
就连主打传统货架业态的美团也开始将直播定位为集团层面的战略。 虽然目前仍将主要精力集中在本地生活领域，但随着美团买菜升级为全品类小香超市，在流量红利见顶、各大厂商向第二增长曲线扩张的情况下，本土生活巨头拥有电商基因和足够的用户基础，必要时就踏入了电商领域，与众多电商玩家竞争。 失去一部分市场份额也不是没有可能。
低价电商、直播电商的崛起，正在撬动淘宝、京东的基本面。 作为传统的货架电商，它们近年来一直在走下坡路。 与拼多多市值大幅跃升形成鲜明对比的是，京东港股股价较年初跌幅超过50%，迫使刘强东在去年回归后内部批评该公司失去了低价优势。年。 时隔一年，他再次发声痛斥公司“组织庞大、臃肿、效率低下”。 阿里巴巴市值被拼多多超越，彻底结束了其长期的行业霸主地位。
大乱子？阿里被迫频繁出手的一年
十多年前，阿里巴巴一直走在业务多元化的前列。 当时，作为业内影响力最大的阿里巴巴，其一举一动都牵动着整个互联网行业的神经。
2013年，阿里巴巴正式宣布以2.94亿元收购高德地图28.0%股权。 2016年，合并后的优酷土豆被阿里巴巴以51亿美元收购。 2018年，阿里巴巴进军外卖市场，斥资95亿美元全资收购饿了么。 2022年，在体内孵化六年后，血马将被释放出来，自生自灭。
从地图导航、视频平台，到外卖、生鲜超市，阿里巴巴过去涉足的领域很多。 一位互联网公司高管曾评价，阿里巴巴此前的心态是“不能接受任何与他无关的大领域”。
不仅如此，科技、医疗等领域的发力也成为近年来的重要举措。 阿里云、阿里健康等子公司在集团战略布局中发挥着越来越重要的作用。 看来，在阿里巴巴的棋局中，其赖以立足的电商业务隐隐有一种被平等对待的倾向。 以至于2015年到2018年四年间的四次调整，各大业务都涉及到，唯独淘宝被忽视了。
来源：阿里巴巴官网
业务扩张不可能永远持续下去。 近两年，随着外部环境不景气、流量野蛮增长时代的结束，互联网行业也陷入了低增长的瓶颈。 很多大公司都开始谈“降本增效”，阿里巴巴也不例外。
今年3月，阿里巴巴推出“1+6+N”新组织形态，“24年来最重要的组织变革”，让旗下六大子公司展翅高飞，自力更生。 随后，一改此前“小前台、大中台”的策略，将集团中后台做轻、薄，弱化了因业务发展停滞而具有高复用属性的中台架构。 7月，桃田宣布军衔改革的消息。 沿用多年的P系列职级将被废除，给中高层管理人员带来更大的压力，做到“能者上，庸者下”。 阿里巴巴正试图通过这些举措，激发群体的内在动力，让沉浸在过去而逐渐陈旧的躯体重新焕发活力。
在经历内部清洗的同时，随着外部电商赛道日趋拥挤，在过去的一年里，阿里终于意识到，自己需要在这个曾经赖以起家的领域做出改变。
来源：国泰君安
去年双十一失败后，2022年12月末，阿里巴巴重新拆分了合并一年的服装行业，主推品牌旗舰店的天猫服装交给了陈曦（花姓名：吉云）天猫汽车负责人，淘宝服装交给原服装行业负责人陈丽娜（昵称：乔乔）继续管理，淘宝服装、时尚玩具、灯具等非-标准品类入驻新成立的“特色增长中心”，拉开淘宝年的序幕。 天集团的各项调整。
今年4月，桃田集团按照新的组织架构开始正式运营。 延续以消费者体验为核心、用户需求场景分类管理运营的经营思路，成立三大行业发展部门。 当时，桃田CEO戴山注入了“所有架构都是围绕为用户提供价值而设计”的理念。
年中，领导阿里巴巴多年的CEO张勇下台，新掌舵人吴永明上任。 年底，吴永明接替戴山出任桃田集团CEO。 主教练的个人印章进一步证明该集团正在渡过难关，并重新将电子商务作为其基础。
与张勇相比，吴永明是一位擅长技术的年轻CEO。 他一上任就反复强调，过去的事情“必须翻过来，归零”。 年轻人才上台，管理层年轻化。
在年底涛天大调整中，吴永明将拥有技术出身、成功孵化阿里巴巴战略创新业务夸克的吴佳从阿里巴巴智能事业群调至涛天集团，负责用户平台业务事业部和阿里妈妈事业部。 任务是改善淘宝用户体验。 同时，新团队几乎全部由80后组成，这印证了阿里此前修改晋升方式、“希望年轻人带头”的目标。
为了进一步巩固桃田的地位，吴永明还调走了饿了么COO和集团第二大人物陈伟业。 他还成立了一家新的资产管理公司，并任命桃田原掌门人戴山为首席执行官。 通过新公司，我们优化资本回报率，增加股东价值，从而帮助核心业务更好地吸引市场关注。
要知道，吴永明上任后，就确定了核心业务是两块——云和电商。 这表明了阿里巴巴将桃田推回正路的殷切希望。
即便如此，在阿里历史上的众多变化中，年底的这次“大转变”依然可以算得上是最“恐慌”的一次。
事实上，阿里巴巴过去并没有遇到过更紧急的时刻，也不是每次调整都是从容从容地做出的。 当时，京东凭借自己的618购物节以及碾压阿里巴巴的产品质量和物流服务，一度将淘天的市场份额从80%蚕食到只剩下一半。 但即便如此，当时的阿里巴巴仍在按部就班、按自己的节奏前进。 调整。 这次之所以混乱，是因为这个对手和之前的对手完全不一样。 如果说京东还在同纬度主要追赶阿里巴巴，那么拼多多和抖音已经在某种程度上开始了各自的发展。 厉氏宗主。
如上所述，拼多多凭借高性价比步入了消费降级的趋势。 但如果仅仅依靠这样的客观环境因素的影响，拼多多肯定无法在短短几年内从阿里巴巴市值的六分之一成长起来。 一下子就成为了和阿里巴巴同级别的竞争对手。 这背后不仅有低价的影响，还有拼多多相对淘天集团日益形成的差异化优势。
首先，在C端，拼多多无疑比淘宝更能迎合用户需求。 例如，拼多多平台上早就有“只退款”功能，而淘宝最近才宣布部署该功能。 同时，在客服响应方面，拼多多曾给商家制定了“早上8点到晚上11点到账，超过3分钟没有响应，平台将进行处罚”的规定。商人。” 这直接让拼多多俘获了很多用户的心。 这背后是拼多多采取的需求驱动思维。
拼多多以消费者为中心，降低了用户维权的难度，节省了沟通成本，为用户传递了更多的担忧。 相比之下，淘宝的产品供给侧决策方式使其仍然拥有更多符合平台调性的品牌，但在用户吸引力方面已逐渐落后于拼多多。 数据显示，拼多多年度活跃买家达8.673亿，超过阿里巴巴的8.63亿。
此外，拼多多的一个重要差异化优势在于其社交属性下的圈子关系。 拼多多借助社交网络的力量，通过分享、邀请等方式让用户参与购物，形成强大的用户粘性和互动性。
中金公司数据显示，拼多多海外版temu在美国市场的7天和30天留存率分别达到18.5%和13.5%，超过其运营多年的主要竞争对手eBay、SHEIN和Wish。 这就是为什么马云在5月的会议上强调阿里巴巴要“回归淘宝、回归用户、回归互联网”，戴珊在8月的电话会议上强调淘宝要“用内容留住用户”。
归根结底，阿里的恐慌源于底层逻辑的根基动摇。 这场不同于以往形式的危机，让阿里感受到了前所未有的压力，才导致了现在的局面。
在竞争中，谷歌的“速变”失败了，而阿里巴巴的呢？
“世间唯一不能破的武功，就是速度。” 但殊不知，在商业世界中，单纯依靠速度和恐慌，大多数时候是很难成功的。
以之前两大巨头之战为例。
1998年，斯坦福大学计算机科学专业的两名研究生拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创立了谷歌，这家搜索引擎巨头将主导全球互联网行业多年。
随着公司规模的扩大，谷歌开始将业务拓展到移动互联网、云计算、人工智能等领域。 2007年，谷歌推出操作系统并迅速占领移动市场。 同年，谷歌收购了视频分享网站，进一步扩大了其在互联网行业的领先地位，将普遍认为对移动互联网过于不屑一顾的微软甩在身后。 然而，或许诞生以来太过顺利，导致谷歌忽视了另一位新星正在悄然崛起，并在几年内威胁到它的地位。 这家公司就是，成立于2004年。——。
人类是社会动物。 当时年仅20岁的扎克伯格通过敏锐的市场洞察发现，互联网用户对社交互动的需求日益迫切。 因此，他成功打造了社交网络，旨在通过满足人们的社交需求来扩大用户群体。 大量聚集在一起。
到2009年圣诞节期间，美国市场的流量首次超过。 此后，其发展速度如火箭般飙升。 从2009年到2011年，两年内其平均收入增长率达到118%，增长至37亿美元。 无独有偶，谷歌势头最强劲的2005年至2007年，平均营收增长率达到108%。 可以说，此时的风头甚至比谷歌还要高。
互联网时代最重要的筹码是用户，而在控制用户行为方面，专注于社交网络的谷歌显然比专注于搜索引擎的谷歌更具优势。 搜索是人们获取信息的传统方式，社交媒体为人们提供了另一种选择。 同时，社交媒体也让人们能够停留和交流，用户行为选择更加多元化，这也使其明显更具吸引力。 。 以用户吸引为核心，公司在广告营销方面的价值也能得到更好的释放，成为当时关注的焦点。
即便如此，此时媒体、市场、普通投资者几乎都对集体进行了负面评价。 因为这是一场不对称的战争。
从营业额来看，谷歌年收入是谷歌的15倍； 净利润是14倍。 对于谷歌来说，如果在社交网络上被谷歌击败，那么它就没有退路，而对于谷歌来说，也没有退路的余地。 显然要大得多。 在谷歌看来，遏制对手宜早不宜迟。 而且，它还拥有压倒性的优势，应该毫不犹豫，所以谷歌选择了“快速进攻”。
2011年1月，不常进行重大变革的谷歌进行了重大组织架构调整。 联合创始人拉里·佩奇宣布出任谷歌首席执行官。 他一上任就信心十足，立即改变了公司的组织架构。 我们进行了大刀阔斧的改革和精简，调整为“CEO+六名高级副总裁”。 这一阶段组织架构的特点是：搜索、广告、社交、移动业务等重要产品部门各由一名高级副总裁负责，各部门可以独立提出产品计划，增加自主权。
与此同时，谷歌开始推出+社交网络服务项目，该项目包括通过合并以前创建的元素（例如主页、网页、图片和游戏按钮）等通用社交元素，以及新创建的元素（例如允许多个用户）使用视频。 即时通讯功能。
事实上，互联网公司的大型项目从启动到向公众开放注册所需的时间根据项目的复杂程度、规模和特点而有所不同。 一般来说，这个过程将涵盖以下阶段：项目立项、规划、执行、监控和收尾，大约需要一年时间。 然而，谷歌这次只花了几个月的时间。
6月28日，+宣布开放公众报名。 发布两周内，+的注册用户数增长到1000万，一个月内达到2500万，10月份达到4000万，到2011年底达到9000万。
不过+推出初期引起一阵风波后，并没有持续多久。
作为巨头，谷歌的组织架构变化需要公司投入大量的时间和资源。 同时，船也很难掉头。 在组织架构变革过程中，决策权不明确、决策流程突变等问题会更加突出。 体现在+的例子上，就是“爆发力强，但持续性不够”。
2012年2月，市场分析公司Comsk发布了一组令人震惊的数据：用户每月仅在+上花费了3.3分钟，而在+上花费了7.5小时。 + 立即失势并发展。 猛地停了下来。
用户的好奇心决定了+前期的受欢迎程度。 当好奇心消失，发现这个新事物相对于“老玩具”并没有明显的优势时，相当一部分人会更愿意回到自己的舒适区，进行“回顾”甚至“考古”。
可以说，这是由于人类的“怀旧”心理，也可以说是由于人们的“懒惰”。 总之，如果没有核心的差异化优势，不足以让用户选择改变。 当竞争对手已经对用户心智进行了改变，当他们已经征服了相当大的范围，并将其纳入自己的基础市场时，即使是曾经实力雄厚的巨头，也没有更详细的前期规划和可行性研究，他们只是根据对手的优势做出分散的决定。 添加一些无伤大雅的功能，真正会中了对手的下怀，很可能会失去宝贵的战略机遇期，系统永远无法恢复。
没有根本创新的产品无非是换汤不换药。 事实也告诉我们，仅靠“速度”并不是王道。
写在最后
回到阿里巴巴，2023年12月底，在组织架构大整顿后，淘宝发布通知，首次以允许客户“只能退款”而引起关注。 此前，“只退款”是拼多多推出的主动售后机制。 即消费者向平台申请“仅退款”时，如果商家在48小时内未进行操作，系统将默认商家同意退款申请并自动发起退款。 这些变化被外界解读为淘宝向拼多多“靠拢”。
当面对拼多多低价+供应链策略的侵蚀时，阿里巴巴意识到需要调整，但调整的方向仍不明确。 市场主要看到的是淘宝的“恐慌”和盲目的“模仿”。
众所周知，当前的电商市场乃至互联网市场正在经历一场大洗牌。 拼多多对传统电商的战略姿态已经从自下而上的“冲击”转向同级竞争格局。 这对于长期占据行业头把交椅的阿里巴巴来说是一次前所未有的大考验。
如今已经发生重大改变，摆在淘天面前的选择只有一个——做好用户研究和市场分析，从根本上打造一款与拼多多底层逻辑不同的产品。 如果你还只是模仿猫不痒，仅仅靠变化的速度来试图重振公司，无异于火上浇油，你只会眼睁睁地看着拼多多越走越远。 。 至于这个磨合期，需要多长时间？ 恐怕要等新团队想出新主意了……
本文来自微信公众号，作者：光辰，36氪经授权发布。