脉络 | 能效电气的过去、当下和未来

本文基于2024年6月30日能效电气创始人汪进进对话环球网和南方都市报联合专访对话录音,参考“百城百讲”充电桩科普讲堂的演讲及此前发表的公开文章,由汪杨整理,以能效电气创始人汪进进第一人称方式叙述,初创团队成员进行事实性审阅。

 

题记

“窄门和窄路引向永生,只有极少数人才找得到”。

2016年9月3日,全国人大常委会批准中国加入《巴黎气候变化协定》。2016年,电动汽车及充电桩产业在沉寂多年后倏然兴起。国家相继出台了各类电动汽车和充电桩的补贴政策。一时之间,“猪飞的声音”响彻中华大地。

2016年,能效电气从研发双向充电模块的“窄门”做起,持续创新,在火热的新能源行业长河穿过。这里是能效电气留下的第一视角。

 

过去

1. 华为爱默生的记忆

2001年中国加入WTO,深圳开始步入了一辆高速行驶的快车。2002年,我硕士一毕业就来到了深圳,入职艾默生。那一年,艾默生刚收购华为的电源业务,完成了震惊业内的电力电子产业大并购。

2002年4月19日下午1:48,我千里迢迢孤身一人来到深圳西火车站,在尘土飞扬中坐上了204大巴到科技园站台,然后辗转半个多小时找到K2(现在车次应该改名叫339了)公交车站, 过了1个多小时到达百草园,那是当时很多年轻人梦想的地方。我是那批入职的40多位毕业生中唯一坐绿皮火车到来的。毕业前我没有坐过飞机也没一个人坐过火车。为了赚一点差价,我选择了绿皮火车(不管坐什么交通工具, 公司都报销1500元, 但公司鼓励坐飞机,只在机场有接站)。

在来深圳的火车上,我认识了一位热心人,他带领我到204公交站台并很客气地抢着帮我付了公交车费。

他看出我对尘土飞扬的西火车站感到有点失望,于是给我讲了一个故事,说是一个打工妹来到深圳,在火车里看到窗外是这么破烂,坚持不下车,说这不是她心中的深圳…… 当年,深圳西站门口非常破烂。现在,深圳西站已经拆除了。

那时候加入的公司还叫安圣电气(安圣电气之前叫华为电气),还没有完成并购后的切割,还住在百草园, 还戴着华为工卡,用华为电子流。那时候华为人以戴着工卡去百草园的华润超市潇洒购物而自得,甚至还有的坐公交车都戴着工卡的。老任当年为了获得过冬的棉袄(也有说法是为了一次性处理掉一批烂帐,走出野蛮生长阶段),获得了现金流,也为中国电源行业输入了一批创业者。

有一天,有位老员工指着那个48V/50A的电源模块骄傲地告诉我:“你知道这个东西,我们以前称它什么吗?”, “ 称为“金砖”,一个能卖2万元,爽死了!”。“电源是金砖”的年代仿佛是久远的过去。

但其实,中国真正做出了48V/50A通信电源并实现了商业化只是在20世纪90年中期(具体是哪一年我没有考证了)。那时华为能做出48V/50A,打破了“八国联军“的封锁(爱立信等外资企业的电源产品),3kW电源的价格一下子被降到2万元以内。

那时候的艾默生基本上还是华为文化,但老员工却在那时候开始概叹,如果是在当时的华为,现在该怎么样怎么样了。在112年的百年老店艾默生工作,公司强调“家庭第一,工作第二”,外人看起来很幸福的老员工却常常怀念在任老板统治下的艰苦岁月。

当年刚进华为的时候,我在测试部先实习三个月,我的师傅方宏苗比较冷幽默,有天他突然问我,“你见过教员吗?”, 我一下子怔住了,他笑着说,“我见过!任老板就是教员。”

任以极其低调著称,但在华为内部是绝对的思想领袖。他不搞个人崇拜,但在那时华为人心中他就是“教员”。

当华为人谈到,“假设老任不在了,世界将会怎样?” 空气突然凝滞。也只有很要好关系的朋友会私下谈谈。按我们家人迷信的说法,对于不吉利的事情,提都不要提,如果提了,老人要小孩自己打一下自己的嘴。

若干年后,我的那些老同事肯定还会对他大学毕业的儿子说, 当年老子进华为的时候,通信电源还是“八国联军”(90年代初,开关电源技术还没有在中国产品化,特别是高端的通信电源,只有八家著名的外资企业可以做出来),

我参加了公司第一个数字电源(整流器)预研项目,敲了数字电源的第一行代码,预研成功后转到了项目组。那自豪感可以作为“夕阳红”时的父子传承。

有时侯我就想,“崇尚奋斗”这有什么错吗?人生啊,一生中有那么一段兴奋的充满激情的时光总是值得被铭记的。

辞职前,同事说这工卡有收藏价值,有同事就故意挂失工卡。我也就在辞职前挂失了一下,可惜那保留的工卡搬家几次给弄丢了,想想蛮可惜的。

我于2004年10月离开了艾默生, 但那段研发电源产品的时光对于我的帮助确是终身受益的。

后来我逢华为书(写关于华为的书)必买,这个习惯保持到2012年。我实在坚持不了了,因为看不下去了,太相似了,觉得不如自己写了,而且有的写得也扯淡得很。专业写手的文笔不是我可以比的,但他们缺少对华为的真正的理解。

不怕大家笑话,2016年元旦这天我到深圳的龙岩古寺游玩,看到有众人在求签,我也就求了一支。猜猜我在求签时内心问菩萨一句什么话了吗?说出来羞煞自己。

我问菩萨,“我可以成为中国某某界的任正非吗”?

菩萨给了我一个个下下签。我语文学得不好,看到签的第一眼,以为是上上签,花了10元找了个解签的道士,他告诉我是下下签——我自以为是,把菩萨的意思理解错了。

道士要我花99元买一道“仙符”,和这下下签一起烧了,再上几柱香拜一拜,以求菩萨保佑,菩萨可以将下下签化解为上上签。我从小是反对迷信的,但这天我真的花了99元烧了一道求苍天保佑之“仙符”。

那天我泪湿沾巾。记录下这个片段作为我这一生最重要的一个记忆之一。那个寺庙将成为我记忆的一个地标。也许,30年后我可以去“还愿”吧,还一个小人物的大愿望。

 

2.充电桩行业没有机密

从无比热闹,到一地鸡毛,再到无比寂寞

在2002年,老员工常叹道:做电源没啥意思了,是夕阳行业了,不赚钱了,有些电源1瓦只能卖1元了。但是,这帮不看好电源利润的家伙后来一个个都去创业,做电力电子行业的老板去了。现在一提起艾默生系:“某某是艾默生出来的!” 提起华为、爱默生,感觉很荣光。

后面很多从华为艾默生系走出来的人都纷纷创业或跳槽,催生了深圳电力电子产业链。华为艾默生是电源届的黄埔军校,是成就A股最多上市公司的创业群体,有十多家公司在A股上市。

论及中国电力电子行业,如果没有2001年底华为将电源部门卖给艾默生这个章节,现在的故事完全是另外一番景象。

当然,不是说这帮人继续在华为就一定不去创业,但创业的成本会高很多很多,创业的成功概率也就小很多。因为,从华为出来创业,直接和华为竞争,容易被老任给捏死。

但对于刚把华为卖给像是艾默生这样的大型外资企业,所有人都是“打工的”,正在打工的公司的奶酪被动了之后,还会想:“哇,原来可以这样快速获得美味的奶酪,我也可以试试”。

从华为艾默生出来后,我陆续接受了美企德企大企业长达十几年的职业训练,后面又去了一家做示波器的民企。2016年,我选择了”半创业“,似乎有一个执念一直在驱使着我。我觉得应该抛下过往,重新开始。该创业了。

同年,中国有很多相关创业者、半创业者。我的一位师弟也和我一样,2016年开始做充电桩,他在一家上市公司干,很快,在2017年,他就实现了两个亿的营收。他当年销售费用就占了营收的45%。

能效电气(包括前身)从2016年到2021年,销售费用只有0.5%,但研发费用却是30%以上,一直只有1个商务兼平面设计,2个销售(包括我自己),1个项目经理(我本人),1个采购及研发助理,8个仓库(厕所门口左边1个,右边1个,车间里4个,露天1个,真正的仓库1个。现在回忆,这种寒酸真的不忍心)。

有长达6年的时间里,我只招收了研发和销售相关的人员,但是就不敢多招聘一个商务,多招聘半个采购,更奢谈招专职项目经理、大客户销售。我们按照30年前创业的土方法,将1分钱当作1万元钱花的方式,在死人堆里一直爬行了八年,一直埋头专注于研发核心技术,自研充电模块,自研充电控制器,自研后台。

6年坚持爬行模式,是因为我一直相信,一家企业应该有自己的技术护城河。这个护城河是一砖一瓦慢慢建立起的。

充电桩行业的无比热闹期是在2016年、2017年和2018年。那三年,可以靠什么赚钱呢?就是用一个相同外观的整桩,换不同铭牌去拿型式试验报告。他的客户拿到报告后参加地方招标。

飞起时的景象就是这样。

放眼充电桩市场,最热的时期一般是16、17、18年,那时补贴特别高,而且政府还能兑现补贴。很多人为了补贴去建充电站,后来有人拆了桩又去骗新的补贴。那时候建起来的充电站,后来都赚到了钱。

但是现在进入市场却是很辛苦了,不管是中字头的中国石化、中石油来收购这些充电站的运营商,还是把充电桩当做摇钱树的运营商,还是进来做硬件设备,卖充电桩的厂商,由于竞争白热化,现在都很辛苦。

很多年以前,深圳山寨白牌手机兴起,有一个女老板杀出了重围,我忘记她叫什么名字了,她成功地坚持了下来。然后,随着苹果在2007年发布智能手机,山寨智能手机和山寨笔记本电脑的,全都失败了。稍微复杂一点的产品,我理解,单单靠“山寨”贴牌做生意是无法长久的。

终局思维

“终局思维”,简而言之,就是学会“倒着思考”,预期3年、5年甚至10年的未来,再来确定当下最重要的事情。

我经常讲,我把充电桩企业大致分为三种类型。

第一种是进来打酱油的上市公司

比如正泰、海尔的卡泰驰,还有其他一些做电相关行业的企业,他们听说这个行业不错,就想进来试试,结果浅尝辄止,做了一段时间可能就放弃了,很快撤掉了,因为竞争太激烈。也有的坚持下来了。

其实这些公司里能用的人才并不多。在中国,能够开疆拓土的职业经理人很难找到。大公司如果遇到一个能干的将才,市场还不错,就会觉得这个市场挺好,一股脑的就进来了,过了几年,发现没赚到钱,又放弃了。

第二种是投机取巧的企业

主要是面向政策或招标型市场,满足物业配套或者政府行政项目的需求。这些企业的问题很大,风一吹就会倒下。政策变化或者招标结束后就会出现问题。听说在郑州有七家做交流充电桩的企业,去年有三家发不出工资了。

第三种是质量型的市场选手

我把我们归为这一类。质量型企业注重产品的质量和市场的长远发展。比如蔚来的一个小直流充电桩有8100多个物料,而交流充电桩一般只有200多个物料。直流充电桩和交流充电桩的区别就像豪华汽车和儿童手推车的区别。

看似简单的东西,实际上隐藏了很多技术含量。质量口碑的背后是大量的努力和投入。

从终局思维来看,我认为那些打酱油的和投机取巧的企业终将会离开这个市场。理解这种终局思维很重要。譬如我们现在称120kW的市场为一个长期的市场,许多第一批进入市场的中小运营商开始更新换代,一般来说,五年的设备就需要淘汰了。这意味着,这些企业会逐渐选择更高质量的产品,而我们的产品正是他们需要的。

这几年来,那些靠“投机取巧”,以作坊店成本搞低价的小玩家,在竞争白热化的市场里,很快销声匿迹了。

靠纯商务能力做招标型市场的玩家也因难看的资产负债表进退两难。“打酱油”的上市公司,仰望资本力量和品牌横溢的玩家,销声匿迹了一批,又进来新的一批。

“投机取巧”是人性。投机取巧只能带来一时的繁荣,最终还是要依靠踏实的努力和长远的规划才能在这个行业立足。一直以来,在行业长河中,留下来的,最后还是那些专心“磨豆腐”的。

充电桩行业作为新能源赛道的衍生行业,很新也很小,是风口上的“猪”。有大的资本和小的公司频频进入进出。在这个热闹又孤独的舞台上,需要有耐得住寂寞的匠人精神。

2016年、2017年、2018年充电桩行业火热了一阵子,然后迅速冷却下来。放眼过去几十年,中国每个行业都是从无比热闹,到一地鸡毛,再到无比寂寞。光伏也是这样,LED也是这样。

这是制造业通律,是常识。

“这种通病是中国制造业的痛苦,还是全球制造业都有这个问题?”

有记者听到我这话,睁大眼睛问我这个问题。回答这个问题,我不知道该是谈民族性格,还是谈人性。

我觉得这是人性问题,投机取巧的人永远有很多,愿意长期踏踏实实干活的永远是少数。这是一个价值观念多元化的时代。我在大学二年级有过一次刻骨铭心的人生体验,从那后开始,我有了一个信念:“改变一个人胜于改变整个世界”。我不能试图靠单纯的热情去改变一个人一些内核的东西,譬如价值观。因此,我只寄希望于能找到和我持有相同或相近价值观的人们,一起快乐和充满激情地工作。这是我的创业初衷。

 

3.质量——能效电气立根之本

对于充电桩来说,质量门槛是很难跨越的。小直流充电桩因为量大、复杂,所以质量的风险特别大。我认为,最大的门槛就是质量门槛,因为这个门槛需要持续的努力和时间。质量门槛涉及高度复杂的集成,源于各个组件之间的配合。充电桩行业技术复杂,涉及多个核心领域。企业要在这个竞争激烈的市场中生存,必须注重技术研发和质量控制,而不是靠投机取巧。尽管市场上有各种类型的企业,但是事实证明,最后只有那些踏实做事、注重长期发展的企业,才能在完全竞争市场中留存下来。

我一直专注于质量型市场,或者说是质量需求驱动型的市场。真正质量需求驱动的市场,而不是靠招标或者政府性的市场。我不太善于做政府性的生意,虽然我的销售能力还可以,但我认为那种生意做不大,也不长久。

靠政策红利的市场风险太大,经常需要换赛道,而我希望能在质量型市场中,稳扎稳打,跟随质量要求走,保证长期的可持续发展。

这种聚焦质量的策略,让我们能够在市场中立足,也是能效电气今天的立根之本,帮助了我们逐步构建起强大的竞争优势。

在电力电子行业,把一个充电桩模块质量做到长期可靠稳定,其实很不容易,尤其是直流充电桩。大功率充电桩的质量问题没有被广泛关注,因为每家企业每年生产的大桩数量有限,很多才几千台左右。尽管数量不多,但它们需要大量的售后人员进行运维,但是很可惜,这些信息并没有引起车企和充电桩行业的足够警醒和重视。

直流充电桩的技术涉及三个核心方面:一个是底层嵌入式控制技术。类似于深圳的机器人、无人机、医疗仪器等技术,基于ARM控制。深圳的人才密集,具备这一技术的人才较多。第二个是大数据通讯及物联网技术。充电数据需要传输到云端。通常使用阿里云、亚马逊云或华为云进行处理,确保充电桩与外界的数据交互和管理。第三个是电力电子技术。这是深圳最擅长的领域。充电模块将AC(交流电)转换为DC(直流电)。这些技术结合在一起,构成了一台充电桩的核心。我们给小鹏汽车研发的一台充电桩,涉及的软件代码多达几十万行,硬件与软件之间的配合也需要高度协调。

那些打酱油的白牌机制造商,他们现在看起来很快活,他们可能没有长远眼光或是资源去建立产品力的护城河。如果您近距离参观这些商家会感到震撼,他们可能是夫妻店或是父母店,一天能卖出五十台,一个月就是1500台。他们把钱赚够了,就不再给4S店供应了。他们卖给4S店的价格很低,但是由于没有技术壁垒,慢慢也会在竞争白热化的市场里被淘汰掉。

我们经常对外说,能效电气是全球唯一一家长期专注于全栈自研核心技术的企业,不仅包括电力电子模块,还研发底层的嵌入式控制模块和整个系统。这样做的好处是,能够快速并且真正找到和解决用户端的各种问题。我们是全世界独特的一家桩企。

很多售后问题都需要深入研究,比如是车的问题,还是控制器的问题,或者是模块的问题,还是它们之间协同交互的问题,逻辑问题。这些问题早期可能没有明显的原因,但通过自研和持续优化,我们在建立这些研发能力同时也培养了解决这些售后不易复现的质量难题的能力。当然,坚持自主研发很大程度上不仅锻炼提升了我们队伍的技术实力,还帮助我们在市场中建立了非常可靠的质量口碑。

尽管新能源市场环境复杂多变,但我认为只要坚持质量和商业驱动,就能在竞争中最后脱颖而出。清掉杂牌很辛苦,需要有终局思维才能做下去,要抵抗短时诱惑。但只要你能看到市场的未来,就要为那个目标努力,一直要向前走,一直往前,构建产品技术护城河和公司体系人员能力。

 

4.构建我们的护城河和能力

坚持去OBC——成为“小池里的大鱼”

(OBC注解:用户给电动汽车充电,需要把电网的交流电转换成直流电,从而给动力电池充电。要完成这个从交流电到直流电的转换,就需要额外的电力电子组件、整流器。当使用交流桩充电的时候,用到的额外的交流电转直流电的电力电子组件是安装在车里的OBC(On Board Charger ,车载充电机)。OBC功率不大,国内的B级车普遍限制在了6.6kW,充满电需要6-10个小时,所以俗称慢充桩。当使用直流桩充电时,将交流电转换成直流电的电力电子组件就是直流充电桩里的充电模块。家用的直流充电桩功率在1.5kW-22kW。对比普通的7kw交流桩,22kW直流桩可以提升约三倍的充电速度。公共运营充电桩的功率,主流是120kW。超级快充的功率高达480kW,甚至更大。)

我之前一直喊着去OBC、“慢充直流化”。鼓吹OBC下车,将OBC拿出来,放到外置的直流充电桩里。在充电灵活性上,消费者有了很大的选择权。我在2017年提出了关于去OBC的系统化的思考。那时公司才起步,我的师傅经常担忧市场的寡淡状态,队伍资源也比较简陋,他常常担忧,希望我别从先驱干成了烈士。我在2019年公开发起了一场关于去OBC的讨论,最初在群里引起了不少争议,很多人骂我,但我坚持推动这个转变的发生。后来,我还牵头起草写了国家的小直流充电标准。到了2020年,车企开始意识到去OBC的好处远远大于弊端,只是这事最后变成了,车企直接互相观察,看谁先有勇气先动手。

2017年,大概有两三万台车去掉了OBC,因为它们找不到合适的供应商。这些车辆的需求是由行业压力逼迫的,因为供应商无法在年底前提供足够的OBC设备。2017,2018年的时候,电动汽车和商用车的销量在12月份突然大增,远超前11个月的总和。这是因为大家都在等着12月份的补贴政策,结果12月一到,车企们突然要求OBC供应商供货,但平时这些供应商没有足够的库存,无法满足突然的需求。最终,很多车企找不到OBC供应商,导致他们不得不取消OBC。因此,我们在2017年接触这个市场的时候,小直流的需求是由轻卡和重卡电动汽车的需求推动的。这些车型的刚需使得小直流充电市场逐渐形成,虽然一开始市场很小,但随着需求的增加,逐渐发展成一个一年有六十万台车不带OBC的市场。这些都是因为行业变化和供应链压力导致的市场需求变化。

这种情况催生了短期的小直流充电市场,因为这些车辆对小直流充电设备有刚需。尽管这个市场很小,但是引起了我的关注和思考。付诸研发实践并走向市场后,我们在这个市场基本上处在一个垄断地位,占据了市场的90%份额。

2017年我们开始付诸行动做小直流整桩的研发,2017年11月11日,我们发布了全球第一台7kW便携式直流充电机,硬生生创造了这个小直流市场。后面每年我们都坚持在做这个市场,后续几年时间里,具体为了围绕这个去OBC的理念,相应投入了大量研发精力进行实践,并且创造了我们设想里市场“需要”的东西,也书写了下面一段还算能看得过去的品牌故事。如果愿意,可以花一点时间见证一下过往我们为了呼吁市场进行去OBC所实践后获得的一些成就:

但是,直流桩和交流桩的技术难度,犹如“宝马汽车”和儿童玩具车之间的差异。小直流更难。

从2016年成立初期,我就决心走核心技术研发的“窄门”,啃那个“宝马汽车”。为了啃这个所谓的宝马,公司过去一直把精力资源放在直流模块和直流桩的研发制造。为了坚持这个,以前我常常被行业内人士标榜为“去OBC的旗手”(有OBC会很难推直流的普及)。

去OBC化的趋势 

2017年之后,车厂去掉OBC的玩家数量在短期内迅速增加,势头也没有减弱。虽然比亚迪和特斯拉等大品牌还没有采取这种策略,但它们的存在对市场影响很大。我之前在2017年写过关于去OBC的趋势路线图,现在看来,预测还是比较准确的。我们现在处在一个战略相持阶段,需要持久的努力才能取得战略性胜利。

2019年,我写下了关于OBC的长期趋势和步骤如下:

1. 商用车轻卡和重卡:首先是轻卡和重卡去掉OBC。

2. 民用B级乘用车:接下来是民用B级乘用车的部分车型去掉OBC。

3. 部分B级车型选择去掉OBC:每个车厂可能选择一两款车型去掉OBC,作为选配。

4. 商用车微型面包车:然后是商用车中的所有微型面包车去掉OBC。

5. 三轮车和物流车中的微型面包车:因为这些车辆功率需求较小,过去的3.3千瓦OBC成本低,所以容易被去掉。

6. B级车的试验:某些车厂可能会选择一个B级车型来试验去掉OBC。停滞在6.6kW相当长时间。

7. 全面去掉OBC:某些车厂可能会全面去掉OBC。

8. 双向充电桩:最终,政策允许电动汽车将电力卖回电网,实现双向充电桩的普及。总的来说,这个趋势还在逐步推进,虽然进展缓慢,但我认为从长远周期看,最终会朝着全面去掉OBC的方向发展。

从轻卡和重卡几乎百分之百去掉OBC到微型面包车去掉OBC,花了八年时间。乘用车不可能那么快。

网约车和出租车几乎都去掉了OBC,某些车厂也在进行试点。例如,日产将低压电池配置OBC,高压电池不配置OBC。吉利和日产去年就开始采取这样的策略,有些车型取消了OBC。后来,一些车厂甚至完全取消了OBC,现在蔚来和极越也在这样做。看起来似乎是很顺利的去OBC过程,但实际上情况并非如此简单。

去OBC化的思量

去OBC化的进程并没有我起初设想的那么快。有两个关键问题需要充分考虑。

OBC的故障率

首先是OBC在五年保修期后的故障率是否会超过10%。

OBC在车上的故障率一直排在前列。电力电子设备的长期可靠性,一直是个业界难题。这些设备在车上长期稳定运行非常困难。“开关电源是硬件的最后一个堡垒”。

车厂对故障率的要求苛刻,很多产品在车辆的工厂组装时就有很多问题。国内OBC主流供应商减少到只剩下三家了。如果OBC的故障率长期很高,车厂会重新思考这个问题。但是,很多车厂其实永远不知道真实的质量数据。

如果OBC的故障率在五年保修期后仍然很高,车主自行修理OBC的成本将比购买一台小直流充电设备还要贵。

车厂和消费者之间的动态博弈过程

我在2017年曾写过一篇文章,标题是《11kW OBC?见光死!》,意思是这种配置一旦发布就会被市场淘汰。这个预言在中国市场也成为了现实。除了合资和外资品牌还在使用11kW的三相OBC,其它车厂都已停用这个配置。

因为B级车的利润比较高,所以几千块的OBC成本对它来说算不了什么,但它不会做成大功率的,只会做个6.6kW的小功率OBC。为了提升充电速度,车主可以采购11kW或20kW的小直流充电桩。

现在情况大概就是这样,每家车厂都在尝试定点搞11kW、20kW的订单。这些订单要也不好,不要也不好。要了之后,每家买一点,都采购的话,也许也是一个大生意。但每家全新开发的话,即使采用共用的充电模块,也需要一到两年。但是,20kW和11kW的车厂订单量并不大,因为它们只是对已装有6.6kW和11kW OBC车型的充电补充。愿意买20kW小直流的车主不多。我在坚持寻找新的合作机会。

直流桩价格相比交流桩因为多了一个交流转直流的零部件,因此要贵很多。OBC的成本,到底应该放在车里由消费者在买车的时候买单,还是买充电桩时候买单,其实是一个生态的动态博弈过程。我后来总结一句话:去OBC趋势是由市场生态决定的,而不是由个人的热情所能左右的。在未来相当长的一段时间内,B级车在去OBC上可能不会有太大的变化,不会完全取消,而是维持在现有水平。我认为这是一个战略性调整,而不是彻底放弃。

“让充电成为每个消费者自己的事情”

用博弈论来讲,车厂去不去OBC最终还是回归车厂和消费者的动态博弈,在完全竞争市场下最终一定会有一个均衡点,使得社会总体经济活动参与者的综合经济效益达到最大化。

车厂虽然不敢一下子取消所有OBC,但逐步取消是趋势。今年,比亚迪也取消了10万块以下部分车型的OBC。某些高端车型也在酝酿取消。

我在2017年提出了一个概念:让充电成为每个消费者自己的事情。

车厂不应该把这项工作完全包揽,应该让每个消费者都有成本选择的自由。

比如,车厂给你提供6.6kW的OBC和直流充电选项,但家里有条件装三相电的人可能觉得6.6kW已经够用了,不会买直流桩升级。还有一种像深圳几乎所有家庭都不需要交流充电,出门去桩站去充就好。这种情况下,OBC反而成为车主的一个沉没成本。

如果电动汽车诞生时,就像笔记本电脑和手机一样,把车上的OBC拿到外面来,这个问题可能就不存在了。这是产品形态早期的一个历史问题,无法改变,只能通过漫长的时间来解决。

相信能效——“我们可以创造出去OBC后的完美方案”

我经常提到KK的一个理论,叫“Becoming”,这是未来科技的七大趋势之一。这个趋势意味着,事情是在慢慢形成的,我们需要不断增加我们的创新点和引线。

我一直在创造很多新的东西,把这些新的引线展示给车厂看,促使他们看到这些创新后相信去掉OBC是可行的。

我们尝试去OBC的替代产品,为此花了很多冤枉钱。我做了一个自然冷却的7kW充电装置,没有风扇,可以挂在墙上,但这样做的体积大,重量也下不来,成本更是无法降低。我一直在努力让去OBC的系列产品更加闭环,希望车厂能看到这个替代方案的价值。

我想要让车厂明白,去掉OBC之后,我们也可以有非常出色的解决方案。通过展示这些创新理念和产品,我希望市场能够感受到去掉OBC后的解决方案是可靠的。这种不断的创新和展示能够启迪市场。

我们经过各种实践,可以把产品做得非常漂亮,像壁画一样,和家居装饰无异,甚至可以自动降功率,实现有序充电。对于电网来说,直流充电在有序充电方面比交流充电要好得多。

交流充电的最大问题是,它与外界没有通讯方式,无法与车子和电网进行直接通讯。它只通过电平与车子进行简单的交流,这样就无法知道车子的SOC和电量,从而无法有效管理车子的充电状态。主要还是要有坚定的决心,以及产业链上的协同。

因为从用户体验角度来看,交流充电确实比小直流充电体验要好一些。交流充电的电源模块在车内,用户感受不到充电时的发烫和噪音。而直流充电因为电源模块放在墙上,噪音会比较大,如果要做到没有噪音,成本就会上升。

我为去OBC付出了大量努力,面对面地与上百名工程师交流推广这个理念。我坚信去OBC是利他的,对市场、消费者和社会都有巨大帮助。如果OBC被去掉,将减少大量不必要的僵尸设备,优化资源利用。政府开始建议预留充电接口,而不是直接安装充电桩,不必要的安装造成大量资源浪费。这一理念得到了国家电网和相关领导的支持,他们认识到这一举措对社会和经济的积极影响。

然而,这个思想传播很难,教育市场也很难,需要很长时间才能让大家理解背后的底层逻辑。我希望各界行业参与者,也需要花时间来消化这些信息。

 

当下

我们既做B端车企,也做C端的电商和渠道。我不想让大家觉得我是个慢充直流化的旗手或被贴上这样的标签,也慢慢意识到,"不能只做革命家,还得要做工程商人"。

关于B端车厂的生意考量

我们创业初期是做车厂生意为主的。我们坚持以去OBC的替代产品方案闭环作为公司业务逻辑的原点,坚持了很多年,给车厂提供小直流的充电桩,但是做B端的利润率很不好,能不亏损就是烧高香了。对于充电桩企业来说,仅做B端是要死亡的。我定义坚持做B端车厂的目的,是为了提升我们团队素养、公司的体系质量能力和品牌知名度。通过做B端的生意,我们可以训练团队,这很重要。车厂竞争非常激烈,加上很多中国车厂缺乏契约精神,完全没有底线,只做车厂是很危险的生意。我对内部员工说,对车厂的生意要祛魅。在必要的时候,我应该谈谈这方面的故事。

尽管如此,仍有很多企业趋之若鹜地想接车企的生意。大企业尤其是上市公司,尽管利润微薄,但需要增加业务流水。

走向C端:“挑战不可以”

2021年我们提出“三面向”,面向终端用户,面向高端车企,面向全球市场。我们既做B又做C的做法在很多企业看来是比较忌讳的。对于B端和C端,他们的商业模式,对于人才的特点,尤其在marketing方面的特点是不一样的。做B端其实你只要做七八个大客户,可能满足一年几个亿、十几个亿的销售额,靠B端就可以活得很好。从华为艾默生出来的这帮人,都都被投资界业内认为是不具备做C端基因的。

我后来决定不能只做革命家,还要做工程商人去挑战“不可以”。去年我开始大力推家用的交流桩产品。今年,我提出了中国充电行业的三大战略机遇:一是乡村普及充电桩,二是在各种建筑物停车位都安装目的地充电桩,三是车厂全面取消OBC。

目的地充电桩将成为各种建筑物的标准配置,就像空调一样。我希望成为这个行业的独立品牌,成为家用充电设备的第一品牌。家用充电设备既像家电又不像家电,需要安装服务,市场前景很大。去年我们的小团队开始专注于这个领域。

线上市场:关于C端的“流量”渠道

我没有一开始就琢磨C端的事情,但后来发现流量背后的逻辑很有意思。去年我研究流量和电商,花了四个月时间,寻找底层逻辑。我这个人喜欢所谓的第一性原理,喜欢把事情打碎,找到最底层的逻辑,然后推导出结果。我搞清流量的底层逻辑之后,感到很绝望。亚马逊的流量让我吃惊。对手跟比我们进入的时间早几个月,但结果迥然不同。我有点不信。后来,我发现中国市场也有类似的特点。因为我从2022年开始做电商,团队中只有三个不专业的人:一个商务助理和两个研发技术支持,没有找专业人士。尽管如此,我们在电商上取得了不错的成绩。不过,到了2023年,再开另外一个新店就变得很难,流量成本很高。如今,百度基本上没什么有用的信息,因为微信里的信息百度搜不到。在微信里搜索比在百度里还要强。现在流量大部分去了抖音,抖音的流量增长速度比京东和天猫快。去年我们想把一个月做到一定销量费了很大力气,投流养人需要很多成本。

但是,我们面临一个重要的判断:充电桩的生意,是线上超过线下,还是线下超过线上。最终,我决定押宝线下。我认为未来充电设备线下的流量会超过线上,因为新设备的安装比较复杂。智能门锁的数据也显示线下市场更重要。所以,我选择了线下作为主要方向。

打造一个新品牌,需要疯狂的执行力。我们需要在线下发力,同时也要靠直播和投流来增加品牌曝光。直播质量和背景等细节也要改善,才能让更多人感受我们的品牌。

现在的市场环境已经不是可以打造雷布斯和余承东的那个时代了。仅靠疯狂的执行力也难以成功,我们需要结合线下渠道和线上投流来推动品牌发展。

我们为什么要做直流、交流和大功率充电桩?因为这样我们在C端市场上有了明显的优势。虽然某竞争品牌在电商上的销售比我们好,但他们在线下的发力不够。我们成了他们唯一的最大竞争对手。我们的打法和他们很一样。我们目前是C端四个品牌中唯一一个同时做直流、交流和大功率充电桩的。

总结起来,我选择线下市场,希望通过不断优化和创新,打造出独特的品牌和产品。这不仅是为了实现商业成功,更是为了推动整个行业的发展。我们靠强大的产品力和执行力,逐步在市场上站稳脚跟。

渠道力建设:2024的“百城百讲”

2024年,为了扎根线下,我们从百城百讲开始。我们将扩展到千城千讲,做更多线下的公益性充电桩科普活动。

我们今年选择的100个城市是从新能源车市场销量前150个城市挑出来的。新能源发展的最好的是深圳,这个新能源车渗透率已经达到了60%。其次是华东地区。东北只有三个城市进入TOP 150榜单。天气可能是一个比较重要的因素,现在电动汽的保暖技术也在慢慢发展得比较好,所以慢慢地大家更能接受,发展也会更好。

代理商需要训练有素的销售人员,而一般小地方的老板往往是最大的销售员。要养活一个老板,他可能一年要赚30万的净利润,那么他的销售额需要达到200万以上。在一个小城市,比如长春,电动汽车销量还不到5万台,市场竞争激烈,这使得创业变得很难。

我们的策略是从农村包围城市,像淮海战役一样。我经常引用陈毅的话,淮海战役是人民用小推车推出来的。去年我们内部把战役比作辽沈战役,今年是淮海战役,明年是平津战役,后年是解放战役。

我们希望通过这种“百城百讲”的公益性充电桩科普活动来提供代理商足够多的有关科技和市场前沿的知识,来给他们进行知识储备和能力上的赋能。

为什么干“笨”事 

一开始我们觉得每个城市能有20人参加的小型交流会议就不错了。第一场讲座在滨州,效果出乎意料。滨州是个小地方,但代理商很积极,来了80多人。大家想在这个行业里进行创业的热情是出乎我一开始的预料的。今年的淮海战役第一场在滨州取得了很好的效果,第二场在青岛有160个人参加,郑州也有160人参加,还有从山西、河北、河南等地跨省过来听讲座的。我能感觉到大家对我的讲座很有兴趣。有些人甚至说,听我的讲座连上厕所的时间都不想浪费,这让我感到很兴奋。

我们每场讲座2个小时。我希望能给大家带来有用的知识,让他们觉得听我的讲座比刷抖音和看自媒体更有收获。

营销不仅要有想法,还要把它打透、击穿。没有执行力,再好的想法也会失效。关于营销IP,《参与感》这本书对我启发很大。在那个年代可以成功包装成雷布斯,现在这种情况很少见了。现在营销的玩法变了,从0开始击穿字节跳动的算法,很难。

打造一个品牌,按照我现在这种方法是比较少见的。我选择了这么大的赛道,但却选择了笨笨的打法。

“分享”理念:共享充电的推出

2016年,我预判了“家充桩全面C端化”的行业趋势。到了2023年,30%的车型不再随车标配充电桩的行业事实,以及今年“新能源车企卖车不送桩”的集体观念逐渐放大,都在印证这一趋势是正确的路线。

如今,面向较为成熟的2024年的家充桩市场,我们基于市场观察进一步做出两大趋势判断:其一,随着新能源汽车渗透率不断提高,针对电动汽车充电桩的分时电价政策必将到来。届时,峰谷电价差会进一步扩大,预约充电功能将成为家充桩的刚需。其二,结合家充桩安装和商业化运营的实际执行落地难度,“私桩共享”会成为特定应用场景下的解决方案之一,“家充桩开放成为运营桩”的共享趋势将得到实现。

在我们私桩共享的应用场景中,邻里共享桩既可以供相邻两个车位共享,私桩车主也可以在车位空闲时将私桩设置为共享状态;又或是园区在优先内部员工充电的前提下,选择性地开放部分充电桩作为运营桩,充分提升单个充电桩的使用率。其实,共享之前就有车厂提出来,但是当时由于市场和用户条件的限制,没有践行彻底。

之前,我们也没有支付牌照,我们搞共享充电的时候,支付的钱从来不到我们账户,因为没有支付牌照。第一代支付是直接到我们账户,后来靠手工转账,但这个方法太土了,现在的法律看已经违法了。我们现在所有支付都是通有支付牌照的第三方平台来处理。除支付平台外,地图端我们也打通了高德地图端,方便用户找到共享桩,进行了互联互通。

我们也将旗下5款家充充电桩产品全部升级为可实现预约充电、远程操控,同时具备共享功能的邻里共享版,目前这些产品已全部实现量产。今年,我们又发起“共享充电桩志愿者联盟”,免费提供给前一万名开放共享充电用户周边礼盒,有关充电桩知识的书籍和停车指示牌,场站指示牌等支持,坚持践行落实共享充电的可行性。

“分享本身就是热情和爱。是人性和社交的重要组成部分。”无论是线下科普讲座的知识分享,还是牵头发起共享充电桩志愿者联盟、升级邻里共享桩产品,我都希望践行能效电气“人是一切”的价值观,主动肩负起行业领导者的推广使命,践行一种务实的理想主义。

我希望不断为整个新能源汽车充电行业打开新的发展空间,探索面向未来的无限可能。

未来

引进新血液,培养火车头

未来,我们会持续引进更多的人才,培养更多的“火车头“。我期望这个火车头“做事有狠劲,又能操碎了心,能看住各种缝隙,挖出隐藏的问题,又能咔擦咔擦,每天手起刀落,快准狠地解决问题。这个火车头有强悍的缜密的大脑,是个闭环终结者,是各种问题的清道夫。”我要培养出”十八罗汉“,为之付出各种努力,确保在我们奋斗几十年之后有一个完整的人才梯队。为每一位有潜力的人的成长全力以赴,是非常重要的战略。

当我谈到我对人的理想主义期待和不顾一切的努力时,当我分享我为某一个具体的人的成长不顾一切的努力时,我的做法会受到周遭很多质疑。但我一直这么去做。

从组织成功学上来看,我们需要的不是盲目的理想主义。盲目的理想主义是灾难。我们需要呼唤源于理性的理想主义和激情。

我们需要寻找更多的“火车头”加盟。引进新的血液,一个火车头,就是一片天。

继续坚持研发创新

我们的战略规划和长期投入,都是为了在市场竞争中占据优势。我不断提醒自己和同事,坚持质量和创新,不断提升自身竞争力,为实现终局目标而努力。我们把这个宝押在未来,期待电动汽车到2030年能达到70%的渗透率。那时候,我还是比较相信欧阳明高的判断:“车网互动(V2G)会带来一个万亿级的市场”。

研发是一个重资产投资,我们的研发过去投入一直超过20%,这个比例很高。一般来说,高研发费用的公司,研发投入也就在5%-10%之间。

我们现在的研发费用,大约70%都是为了V2G的研发。如果不押注未来,我可以让我们团队"生存条件"更好一点。但是这是必须要做的,企业的研发能力是护城河,要一直加强精进,坚持下来。

2025:攻坚下乡,肩负企业使命与价值实现 

线上流量按照现在阶段的通识,需要靠大量的钱砸来推动。但是,某著名品牌汽车给一家10万粉丝自媒体的年度预算就是25万。对接公关媒体时,会注重文章质量和执行力度,最终的关键还是在执行力。这家车厂的执行力很强,开会时杯子砸得满天飞。

我们目前是C端最强的几个品牌中唯一一个同时做直流、交流和大功率充电桩的。我们的大桩是2018年就做了第一代,去年迭代到第三代。交流桩是2020年为了车厂需要开发的。一步步迭代之后,我们“全栈自研、全场景覆盖”的公司实力在C端市场上有了非常明显的优势。

某行业内最强的一个C端品牌,成为了我们唯一的最大竞争对手,因为两家都对渠道有深刻的理解。我的合作伙伴认为我的产品力可以吊打、碾压该品牌。这句话我之前在公开场合很少讲,因为我们的渠道能力还没有它们强。它们在这个C端行业已经做了两年多,而我们刚刚起步,虽然产品力强,但渠道的开拓和建设需要时间和极大的努力才能赶上。

在C端,开拓渠道,打造一个新品牌,需要疯狂的执行力。

我喜欢笨笨的打法。我们将靠强大的产品力和执行力,逐步在市场上站稳脚跟。我们需要在线下发力,同时也要靠直播和投流来增加品牌曝光。现在的市场环境已经不是可以打造雷布斯和余承东的那个时代了。仅靠疯狂的执行力也难以成功,我们需要结合线下渠道和线上矩阵营销来推动品牌发展。

我们目前选择线下市场为主,希望通过不断优化和创新,打造出独特的品牌和产品。这不仅是为了实现商业成功,更是为了推动整个行业的发展。

当前充电桩行业正在迎来“公共充电桩下乡政策”、“目的地充电桩向三四五线城市下沉”,以及“家充桩全面C端化”的三大战略机遇。企业必须抓紧这一难得的机遇期,一面推动充电桩科普下乡,在更广阔的县域传播相关行业知识,积极培育更有利于行业发展的市场认知土壤;一面主动走“农村包围城市”的路线,抢先在中国前线市场树立“充电桩第一品牌”的鲜明旗帜。

2025年我们走遍中国一百个城市,进行百场科普,2025、2026年,我们将走遍一千个城市。无论是百场还是千场,这一系列惠及百城千地的科普活动都必然会耗费更高的投入成本,在更复杂的维度考验团队执行力与价值定力。但是,所谓惟其磨砺,始得玉成,这条“难但正确”的长征路,也给企业提供更直观、更落地、更扎实的市场积累和队伍能力积累,推动企业一步步走向从B端产业走向市场,从城市走向县镇,再厚积薄发地转身跨向世界舞台实现终极梦想:全球成千上万家庭和各类社区提供分布式充放电产品解决方案和服务,为全球能源转型灌注更坚实的中国力量。

面向全球的挑战

国外市场竞争很激烈也充满了机会。去年我参加了德国慕尼黑的一个充电展,参展的200家企业中,195家是中国企业,德国本土企业没有一家。国外市场已经形成了几个本地头部品牌,竞争非常激烈。我们进入国外市场的时间稍晚,成本高昂,面临很大的挑战。

出海的思考:持续优化产品力与渠道开拓执行力 

产品创新的探索

总结起来,我们在线上和线下市场都面临巨大的挑战和机遇。我们需要不断提升产品力和执行力,通过多种渠道和策略来推动品牌发展。无论是国内市场还是海外市场,成功的关键在于对市场的深入理解和快速反应。

在2018年,我们卖给俄罗斯的运营商产品,一台充电桩上需要三种规格的充电枪:国标、美标和欧标。现在中国电动汽车基本上控制了中东、中亚和俄罗斯市场,这些地方主要用国标。我们跟国内的代理商合作,成功进入了这些市场。在每个国家,我们都需要发展代理商。中东市场基本上已经在四五个国家有成交,中东市场会率先起来。我把中东和东南亚看作中国市场的延伸。

东南亚受欧洲影响较大,他们更认欧洲标准。我们在欧标的充电桩方面有优势,主要体现在我们自研了欧标控制器。中国在早期搞PLC载波通讯,只有高通有这个芯片。后来发现中国买不到这个芯片,我们只能在淘宝上花60块钱买一个芯片。为了不受制于人,我们决定自己开发芯片。

2019年,我们出口了500台小型充电桩给荷兰,发现没有芯片很痛苦。很多外国车对充电桩的要求更高,中国车对桩的干预很少,但外国车对电流变化非常敏感。很多外国车型比中国车型对充电桩的要求更高。中国车子对桩的干预很少,只要电流电压稳定,不会出问题。

但是,由于外国车子对电流变化很敏感,如果电流变化太快,他们的系统会报警,需要立即解决。我们出口500台小型充电桩给荷兰后,发现没有控制器匹配,售后工作搞得我痛不欲生。这让我意识到,如果不自己做控制器,很难兼容所有车型。

之前,我遇到一个供应商,一个韩国企业把一个成本一百多块钱的板子卖5300块钱,价格非常高。我气愤之余只能砍价,最终采购了300台,价格降到2700元。但即使如此,代价仍然很大。后来我决定自己研发控制器,目前已经搞定了这个问题。在慕尼黑展会上,有一百多家企业做充电桩,但是只有两家是自己研发控制器的。

就这样,我们把控制器的成本从5000元和2700元的欧标控制器降到了100到200元。这样,我们可以把成本降下来,同时保证产品的稳定性,解决售后问题。

未来,我们可以确保欧标产品的稳定性和大幅降低成本,为明年之后的出海战略做准备。对大功率充电桩和小直流充电桩的海外市场前景,我们非常有信心。

出海渠道实践探索 

我们是否要在海外也走线下的渠道呢?

今年我们不打算在海外走线下渠道,还是会以跨境电商为主。

实际上,海外的线上可能会更有优势。我在2020年认识了一位在跨境电商领域有十年经验的朋友,他讲的电商逻辑非常清晰。我们做了两款产品,但上线时间晚了几个月,导致销量不理想。很多人涌入市场,流量刷不进去,亚马逊申请流量也没用。电商平台的逻辑确实很复杂。

今年我们主要在东南亚、中东、中亚和俄罗斯市场发展,欧美市场则等台湾局势稳定后再考虑。去年我在慕尼黑认识了很多朋友,他们建议我花300万收购一家